以转入公司的账户，而不是像之前那样必须用于消费。
但是公司账户里，原属于系统的这部分的钱，使用规则还和之前一样，必须在当月月底前花完，否则就清零处理。
所以最终，林鑫会在每个月月初，在自己收到系统的钱之后，按照两个公司报上来的预算，上浮10%，把钱分别打到两个公司的账户里。
本月公司的所有开支，都由财务从这个账户里支出。
而在月底的最后一个工作日，财务则必须把账户里剩下的钱打回到林鑫这里。
这样就确保了不会出现公司账户余额凭空消失的诡异情况。
当然，除此之外还有和这套流程匹配的一些更细节的规定。
比如说公司的收款需要另开一个账户，因为系统清零的范围只限于它直接给的钱，不限于通过它的钱赚回来的钱。
所以，公司的业务收款不会被清零，需要跟系统资金分开管理等。
啧……
林鑫看完自己写好的流程稍稍咋舌。
她现在还不知道等若干年后，在大渔集团成为世界五百强的时候，她定下来的这套财务流程会被多少经营者反复讨论研究——
有的经营者认为这是大渔在短短十几年发展壮大的不二法宝：每月清账，每月盘点，财务明晰才能成就一流企业啊！
而有的经营则在反对：理论呢？数学模型呢？一个企业能成功的因素千千万，怎么能就盯着一个财务制度看呢！
林鑫现在只是觉得真是复杂，觉得幸好系统能通过一种自己完全搞不懂的手段把
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