至于为什么中国公司历年汇报的细节与这次推演的结果有如此大的差异，杜曼玲则解释为因为销售的即时录入并没有做城市区分，在做半年度汇报的时候，销售客服会将电子数据按销售帐本进行重新分区，数据量太大以至于出错。
而这错，也是在她看到姜竹西团队提交的演算结果后才知道，因此她第一时间赶到总部来做解释说明，并与总部商量解决方案。
于是杜曼玲自己提出，提请流程总部修改大区销售录入的标准，建议在大区内做城市细分。
但五年数据都不对，不是一句简单的‘数据量大、客服出错’就能掩盖过去的，就算有人想保杜曼玲，也需要一个说得过去的理由。因此杜曼玲毫不犹豫的祭出了销售总监沈峰。
至此，总部烦恼了三年、姜竹西介入了一年半的中国办公室销售数据真实性的问题，在姜竹西釜底抽薪的倒逼下，杜曼玲主动提出按姜竹西提案的思路去解决。
而由此在解决方案的细节设计中，她也有了建议和参与的机会。
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“提案中分三个区的设想，我认为还不太精准。这只是根据中国办公室提供的数据以及客户选品的现状做的大致分区。”
“真到落地到分区的组织设计，则需要考虑到区域的营商特点、化妆品市场成熟度、开发的难易程度等等，可能我们需要HRD（人力部）、SD（销售部）、MD（市场部）、还有中国区共同参与完成。”
两天后，总部会议室里，姜竹西第一次参与有销售总部VP、流程部VP在场的高层会议。这原本就让
卷1-039.杜曼玲做了和局(2/4)